你在開的「檢討會」真的有效嗎？
你是不是也參加過這樣的會議？
專案出了問題，大家圍著白板開始檢討。A 說是時程排太趕，B 說是需求沒釐清，C 建議下次用 Notion 管溝通。主管一邊點頭，一邊筆記下「改善事項」，像是增加會議頻率、修改流程 SOP、重寫規格文件。看起來，我們很積極在學習、在進步。
但奇怪的是，同樣的問題，下次還是會發生。
我們總是在「做得更好」，卻沒有時間問：「這樣做對嗎？」
也沒人敢問：「這個目標，是誰定的？還適合現在的情境嗎？」
這，正是大多數團隊掉入單環學習陷阱的真實寫照。
如果我們不開始看見背後的「心智模型」，就算改了方法，也只是更有效率地走向錯誤的方向。
單環學習——錯誤後有修正即可的迷思
在多數組織中，「出錯後修正」已經是常態流程。KPI沒達標，就優化流程；團隊合作不順，就換一種溝通方式——這就是典型的單環學習。我們不去看系統哪裡出了問題，
它像是一個設定恆溫的空調系統，只負責讓溫度維持在25度，卻不會去思考：「為什麼是25度？這個溫度真的適合每個人嗎？」
而雙環學習的關鍵，在於它會回頭檢視這些「被視為理所當然的設定」——我們為什麼這樣定目標？這個流程是為了什麼而設計？背後的假設還適用嗎？這樣的思考，不只幫助組織避免重複犯錯，更能開啟一種根本性的對話與學習文化。
這樣的情況其實並不罕見。許多團隊和組織都在不斷「改善流程」，卻忽略了一個更根本的問題——我們如何看待問題、如何設定目標、甚至我們隱含的假設與信念，才是導致問題重複發生的根本原因。
在某場跨部門專案檢討會中，團隊成員列出了五大失敗原因，從資源分配不均到溝通效率不足，每個問題都清清楚楚。會議結束後，主管也迅速制定了改善流程的對策。但三個月後，下一個專案仍然出現了類似的問題。這讓大家開始懷疑：我們真的有學到教訓嗎？還是只是一直在修補表面？
這也是行動科學（Action Science）中一個非常重要的概念：「雙環學習」（Double-Loop Learning）。
雙環學習（Double-Loop Learning）
雙環學習是由行動科學先驅 克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris） 在《組織學習》（Organizational Learning）中提出的概念。他認為，組織的學習不只是修正錯誤，更是要反思造成錯誤的心智模型（Mental Models）。
阿吉里斯將組織中的學習界定為「察覺並修正錯誤的流程」，接著提出組織學習的兩種「基本模式」，分別是單環學習（Single-Loop Learning）與雙環學習（Double-Loop Learning）。
他提出有兩種學習模式：
- 單環學習（Single-Loop Learning）：只針對錯誤進行表層修正，例如調整流程或提高績效，但不會挑戰原先的目標或假設。
- 雙環學習（Double-Loop Learning）：在修正錯誤的同時，也會反思並調整背後的目標、價值觀與假設，進一步改變行為背後的思維方式。
所謂「單環學習」，指的是組織試圖去解決同一個問題卻不斷失敗，但又不去改變解法或思考目標，此時目標、改善方式有一定的規則。而「雙環學習」則是看到我們界定問題、目標的方式，本身可能就是個假設、框架——或是更專業的用詞是「心智模式」。
舉例來說，資本以往常常以「業績」作為成果，對應來說就也隱含著，這是重視的價值、需要在時限內達到業績，要學習並修正沒有達標的情況。而，有時有跟業績一樣重要的項目，像是長期的發展、投資等，在單環就容易被忽略。
有句話叫「治標不治本」，單環學習指的就是這種。這句話雖然帶有些貶抑，但並不表示「單環學習」就是壞的、不好的。在時間緊迫下，其特色是相對迅速、有專家可依靠。有時我們需要先治標，才能爭取時間空間來治本。
阿吉里斯比喻「單環學習」是像恆溫器，當室溫被設定維持25度，機器就只是不斷的讓高溫降低，讓低溫升高，這樣設定好的目標，就像是單環學習。
而如果有一天機器會開始思考，被設定在25度的目標是什麼，又或是我們能設定說，目標不是25度，而是讓屋內的人感到舒適（進而更放鬆/更有效率，結果可以不斷延伸下去），而這個調整目標，或是看到背後「心智模式」的過程，就是屬於雙環學習。
簡單來說，雙環學習是每一次學習有沒有更深地去探索背後的「心智模式」，是什麼造成這樣的反應？下次能不能調整。
舉例來說，我自己在寫作時容易晚睡，因為靈感來時就想把握住。但就會導致隔天精神不濟、思緒很亂，需要更多時間來穩住自己。我可以「試著」早睡，但只要我仍想「把握住」，那就還是會回到舊習。
我真正需要的是面對「想把握住靈感」這一層執著，才有機會讓自己更休息。
拉回來看，雙環學習強調「資訊反饋」到「決策」之間，有個對「心智模型」的反思。用組織發展的角度來說，領導者知不知道現在所設的團隊目標，是為了什麼？還是只是遵循以往的SOP？真的還適用嘛？團隊有沒有讓夥伴看到制度、願意提出新視角與觀點呢？是允許改變，還是想強制穩定？
我的組織正處於單環還是雙環學習？
這邊搜集了單環與雙環學習的一些典型特徵，可以作為 Checklist（附帶一提，Checklist 是單環學習的特稱）
| 單環學習 | 雙環學習 |
|---|---|
| 專注在既有規則內修正錯誤、提升效率、改善流程 | 質疑現有假設、政策，看見流程背後更多變數 |
| 問自己：「我們有做對事嗎？」 Are we doing things right? | 問自己：「我們在做對的事嗎？」 Are we doing the right things? |
| 假設流程是有穩定基礎，只需優化 | 思考架勢、目標與框架是否合適 |
| 使用 checklist、照著腳本與 SOP 做事 | 不只行動，也改變行動背後的規則與規範 |
| 著重在有「產出」的結果 | 過程有批判思考、挑戰現狀與潛在重新定義目標 |
上面這表格可以協助您簡單判斷與意識自己的團隊處在哪個階段。但每個團隊都是多元的，幾乎沒有辦法完全在「單環」或完全在「雙環」，通常是「都有」，而且比例會隨時間改變。
每個方法都有好與壞、適用之處。單環的好處就是迅速、好複製；雙環則是不斷挑戰更底層價值，相會費時，以及處理不好的話會很內耗或被作為「麻煩份子」。
可以試著看看自己所處的團隊，有沒有一些「不知為何」的例行項目？能找目標背後的原因嘛？雙環學習強調的不是改善，而是有系統的改善，而唯有當我們看到自己的心智模式，才能避免再陷入空轉般的改善。
延伸閱讀：敏捷開發、調適性領導
如果從目標設定的角度切入，單環有點像是瀑布式開發，訂好規則與目標，不太容許改變需求/規格；雙環則像是敏捷（Agile），不斷快速調整與迭代，重點是適應狀況調整目標。這兩者中很大的差異在於「目標」是不是開放給團隊設定的。而運用設計思考/設計衝刺的話來講，有點像是團隊中有沒有讓每個人參與「定義」的過程，又或是說，已經定義好的目標，允不允許團隊進行重塑（Reframe）。
而從領導力角度去看，推動雙環學習需要「調適性領導」（Adaptive Leadership），領導者得推動一定的不舒適才能創造影響更長遠的價值轉變。
想解析自己組織內的模式，或是自己的行為模式是單環還是雙環嗎？歡迎與我喝杯咖啡。
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參考資料：
https://en.wikipedia.org/wiki/Double-loop_learning
https://hbr.org/1977/09/double-loop-learning-in-organizations
