當團隊走過風雨：一位領導者的陪伴與轉化之路

領導團隊的前提：了解團隊階段與需求

當我們提到要去「領導」一個團隊時，我們知道我們要領導怎麼樣的團隊嗎？團隊是處於怎麼樣的階段？需求是什麼？我們該做什麼？

本篇文章主要用一個為期 2.5 年的臨床團隊作為 Case Study [03]，分享領導者在不同階段可以執行的任務與策略。

臨床本身是個超複雜、高風險的組織，護理人員、照護者相依獨立地去保持病人安全、健康。在這過程中，本身就很容易會有誤解與溝通失誤的產生，進而讓團隊動機低落、難以傳遞安全照護的惡性循環。

對應這篇研究特別訓練了一批領導者具備各種技能（Train the trainer），包括引導、教練與支持等，來領導「改變小組」（Change Team）。

而這「Change Team」的組成是找一群年齡、經驗多元的護理師聚在一起，由領導者推動他們改變。然而過程並不順利，這群陌生的護理人員在一開始創建期（Forming）就遇到困難，他們不清楚彼此的意圖，除了學習看起來很有用的技能外，他們不太願意把自己的時間分配給潛在計畫、新任務。

「我們來回做了多事，多實行了電話追蹤、床邊探訪。但我們沒有個『正式的』（Formal）計畫來繼續執行我們的很多點子」— 參與者

為了協助這個階段，需要有人站出來主導團隊，召集會議、設定議程還有帶領討論。會後持續追蹤，支持團隊生出來的想法，並允許更多的規劃、嘗試時間。

「一開始他們會說的很多，行動很少，直到時間軸被畫出來」。

激盪期指的是當不在培訓場域（工作坊）時，團隊的張力提升；有些表現出強烈不感興趣的「老屁股」（Experienced）；以及執行上遇到的挫折（跟原本單位想法不同）。

開始每個人感到不安、猶豫並且對自己的角色感到不確定。

「我們主要探討的是病人安全，但我們不知道我們要去哪、該做什麼，我們就這樣突然被加入一個群組，但我們都不是很想站出來行動」

在這階段，領導者需要轉為作為教練（Coach），幫助團隊保持冷靜，持續釐清方向與資源。重點是發展相互的信任，朝著這個方向去化解、調節衝突，核對並釐清每個人的狀態與需求。

當度過激盪期後，團隊變得相當開放且支持彼此。

此時領導該做的事是：

此外，這時的團隊專注於搜集其他員工的回饋，團隊也能更開放地去吸收他人的意見。

護理團隊已經確立好方針（如進行離院教育、24 小時追蹤離院電話、隨床報告等）。

這階段重要的是加強團隊彼此的信心，讓他們都可以達到相依獨立（interdependence），此時團隊明顯考慮時都會是從「我們（we）」出發。

在這階段，團隊不再需要依靠領導者的協調，而是團隊成員共有著領導力。原領導此時要做的，就是支持成長。

之後團隊就是穩定、順利地朝著目標前進。

兩年後，這篇研究加入一段「執行後期」。

主要原因是原本團隊成員達成了目標，改為到各單位、各醫院去進行指導，或是把人抓來 Change Team「充電」，並非一開始的任務，但仍能拓展影響力。

團隊完成任務，而他們在做的事，被整併（Embedded）入整個組織體系。

原本團隊的成員就此收手或接任新的角色。

「我們在生活中仍運用很多改變小組中的技能，而改變小組看似消失了，但實際上一直存在著。」

雖然是臨床的案例，然而實際上卻有很多的共感與洞見可以應用在我們生活周遭的團隊，甚至是關係當中。