為什麼這個主題重要
世界動盪、變化越快，我們不再能用年度、季度預算規劃部門與公司時，該怎麼做？疫情肆虐，預期營收趕不上變化，怎麼調整已經在進行中的方案？
《謙遜領導力》告訴領導者：從意識到組織內人與人之間的文化開始著手！
森林的另一側，是未知，在大自然中，過去的經驗不一定有效。
核心概念與背景說明
作者沙因在《謙遜領導力》很強調「文化」，裡面的軸度L1/L2等等就是從文化的角度出發，而謙遜領導力會發芽在L2的土壤上。
實際上L1/L1/L2/L3是人際關係程度做為分界，也有提到領導力和文化是類似雞與蛋，難分孰先孰後。
他也有一套對組織文化的模型與洞見。大致上來說，是從表層行為、中層認知/觀點到底層假設。
順道一提個人觀點，用金字塔呈現這模型，會是從「外部看到」，也就是我們看到其他人，會像冰山，行為最少，但背後假設、故事很多。
而如果從組織、個人「內部往外看」，就適合另外一張往外拓張的漣漪圖：行為會是最多的，假設會是較少的，建議可參考另外一張圖，原文是沒有大小區分的圖。
內容中有提到，我們透過「角色」來達到L1的交易關係，角色是指透過「職務」做對應任務，也就是已經被指派好、工作限定好。對應來說，就像是機器一般。
實作步驟與建議做法
然而，疫情當下，我們要怎麼響應變化？書中的答案是：透過文化上的相互信任。
例如：
- 從關注自己到關注他人、內部團隊
- 保持專業距離到開放與信任
- 不再專注組織架構，而是在元素間的相互共創（延伸閱讀：Sociocracy）
- 不是追求創新方法，而是先更理解客戶、利害關係人並探索彈性等
書裡主要透過案例解釋「謙遜領導力」，而觀點上主要都是從管理者、領導者的視角。
例如：車廠失去花了一年培育的優秀人才，因為整個組織文化停留在「老闆不想看到」要換器材這件事。
有點像《重塑組織》提到的內容一樣，該怎樣從紅色系（L-1）琥珀（L1）往綠色（L2 — L3），甚至是青色邁進。
這本書是透過傳統管理者會看得懂的語言，介紹新時代的生存途徑之一。
對傳統領導者來說，「顏色」可能不是他們的語言，因為要意識到自己之前是什麼顏色，相對痛苦，更別說要放下身為「領導」的假設。
或許透過「謙遜領導力」這個關鍵字，以及內部案例對話，更能帶給領導者改變與洞見。
書中許多案例可以相互援引，像是車廠的案例，對於團隊成員建立了L2，比較靠近綠色、青色的關係，但上方還是橙色，因為上司不想聽到「換器材」，只想聽績效。（之後讀《人人成長的文化》時，也可以再援引。）
相互對照最有趣的是，《謙遜領導力》的案例，是《重塑組織》的傳統案例中屬於保守、僵硬（紅色、琥珀色、橙色）的軍隊、醫院與企業。
這是我回顧《重塑》時的新發現，也看到在Scrum中運用的案例。
常見錯誤與注意事項
謙遜領導力是給「情境」出現變化，不能再追求以往途徑的「領導者」。
我還是喜歡《重塑》的比喻：
- 如果企業不再是一台軍艦，比較像大自然
- 每個動物各司其職，且能隨時響應變化
- 不用像軍艦轉舵需要多方評估、上方下令後往下傳再執行
- 而是天一轉涼，各自即有自己應對的方式，使整個森林渡過突如其來的寒流
另外同樣也有既視感的是g0v，讓我覺得很了不起，有個團體在台灣深耕多年，且做事時奉行的精神正是這些管理學書籍中，提到面對變化時可以有的架構、動作。
此外，沙因也是經驗學習的大前輩之一，不過他出版的研究粗布找不到太多，倒是有youtube，之後再來研究一番。
最後，書中的reference中最想進一步閱讀的是，講述如何更細部量化人際間聯繫強度的《轉化人際關係：Transforming Relationship for High Performance》。
除了本書提到的層級（L1/L2）外，當彼此的關係有量化的參考，在很多的評估上都會有很大的轉變。